寶爵油箱廠是一家專門為摩托車制造油箱的企業。走進轟鳴聲此起彼伏的車間，一排排擁有完美曲線的毛胚件掛在貨架上，就像電影里面生產機器人的場景。 這番整然有序的場面可是花費了張總很大力氣才得來的。08年的金融危機開始后，江門市的摩托車行業也受到了重創。

行業競爭激烈

五金行業是一個競爭非常激烈的行業，業門檻低，近年來江門周邊地區紛紛涌現為數眾多的油箱制造企業，由此引發的企業競爭變得異常激烈，產品的價格一跌再跌，產品價格已經處在產品成本的邊緣，稍不注意就會虧本，因此成本核算問題表現突出。

管理難點凸顯

產品型號規格根據摩托車的設計大小各異，使得準確成本計算難以實現。

產品多變不定型，公司每月生產的產品型號多達30～50種，且經常變化，每月不同，目前累計設計生產的規格型號已經達到10000種；半成品在各產品間很難精確統計，目前依人工方法只能統計到產品的大類；材料價格波動很快，材料成本的變化不能及時體現；

生產方式復雜， 公司基本上每月都有部分新品種投入生產，在標準型產品上進行改進，產品不定型，結構變化復雜。所以電纜廠常是按定單要求生產。但標準產品同時也存在。即使是按單生產的品種，為了滿足客戶的交貨期，對于半成品也有可能是按庫存（預測）下單生產。

生產周期短，市場競爭日益激烈，迫于其行業市場的壓力，客戶對產品的質量和交期提出越來越高的要求，所以提高產品質量，縮短生產周期是油箱廠獲得市場的重要因素之一。

考慮到這些制約公司發展的以上因素，不是通過培訓，提高人員素質就可以根本解決的。張總認為必須通過某種工具或制度將她對管理的想法落實到實處。無容置疑，信息化是將這種管理落地的最好手段。

在開始選型之前，張總提出了幾個具體的目標：

1、成本核算及時、準確。在產成品生產的各個環節都可準確地了解產品實際成本以及成本構成；做到反映在財務上的生產成本不是事后的人為統計，最大限度減少人為因素的參與，實現成本核算由ERP系統來自動反映；

2、成本核算不僅核算到產品大類，還要核算到產品具體規格；

通過對生產過程的控制與分析的數字化管理，檢驗原有的材料定額與費用定額是否合理，從而將占產品生產成本80%以上的的材料消耗盡可能降低，使工時及其它費用得到優化。

結緣暢捷通

寶爵和暢捷通雙方的合作確定下來，其后便是緊張的實施過程。

開始的時候，員工對學習用電腦很不以為然。后來只好被迫采取強硬措施、制定考核標準："誰不適應誰就走人，決不因為某一個人停止信息化。"這樣，對生產計劃編制等部門，確實有些不適應新的環境或達不到要求的員工，只好調換工作崗位。源于崗位危機，員工對學習計算機技術和使用該系統逐漸表現出熱情。員工紛紛利用午休時間練習操作，一名員工表示，如果同意他參加這個項目，春節就不休息。結果他還真的加班工作了一個假期。

應用效果

加強了部門間的協調和制約，減少了管理的隨意性。

針對前述的成品規格型號非常多，生產工期短。在使用系統前，銷售部門接單時經常不論技術是否可行，也不和技術部門協商，就要求生產部門組織生產，待半成品生產完成后，成品車間才發現根本無法成纜，極有可能造成半成品的庫存積壓。應用ERP管理后，這種隨意性被規范了，對所有產品下達生產訂單均要受到技術部門所制定的產品結構的約束，沒有BOM的無法下達生產訂單，生產工序所需的物料也有系統自動根據技術部門的數據資料（BOM）自動展開獲得，設計中沒有的材料是無法領用的。約束了部門的隨意行為，明確了各部門之間責任。

成本核算準確快速

在使用系統前，企業的各個部門都要根據自身的需求來進行成本核算，銷售部門核算成本為了報價，生產部門核算成本是為了計算費用，工時，財務部門核算成本是為了整體核算，造成了工作重復和大量了浪費，且各部門核算口徑不一致，核算結果很不準確。在使用系統后，系統可以較快地核算出一個成本供各個部門使用，提高了成本的準確性和工作的效率。

最后，張總說ERP軟件實施到如此程度，已經十分成功。系統成功的標準是什么？穩定、安全運行、各模塊能正常發揮作用。"本地化實施人員的綜合素質很重要，"選擇一個擁有長久行業經驗，經過檢驗的軟件產品，加上本地化的實施服務，是獲得好的應用的前提條件。因為我們要解決的就是企業管理的問題。"